EMPRENDEDORES Y MENTORES

Mentoring, estrategia clave para la de gestión del conocimiento

El  término Mentor es muy utilizado en el mundo de los negocios por internet, y la gran mayoría de Emprendedores han iniciado sus actividades en internet con el apoyo y el respaldo de un MENTOR, persona que se convierte en el guía, orientador y facilitador del conocimiento para el desarrollo de los negocios emprendedores.

- “¿Se ofrecería como mentor?

- Desde luego, sin pensarlo dos veces.

- ¿Por qué?

- Porque es muy grato ver triunfar a alguien que uno ha ayudado y porque devuelvo en otros lo que, a mi vez, he recibido”.

(Respuesta de un potencial mentor recibida durante un análisis de factibilidad para la Facilitación de un Proceso de Mentoring en la División Latinoamérica de una empresa).

Peter Drucker (1998) sostiene que el conocimiento es la única fuente verdadera de ventaja competitiva en la actual sociedad del conocimiento. La capacidad de una organización para crear nuevo conocimiento y extraer el valor del existente, y su capacidad para desarrollar un ambiente que promueva el compartir conocimiento son considerados como los principales desafíos.

Know-how, Capital Intelectual, Capital de Conocimiento identifican a un activo intangible que encuentra expresión en algunas cantidades: número de patentes, número de científicos, número de premios y reconocimientos nacionales e internacionales, presupuesto de investigación y desarrollo, convenios de investigación con centros reconocidos.

Llama la atención que haya que utilizar terminología financiera para nombrar y sensibilizar acerca de la importancia del conocimiento y de las personas como activo de una organización. Es cierto que esto nos permite visualizar que debemos ocuparnos de:

1. Identificar conocimientos y competencias para obtener los resultados

2. Relevar los conocimientos y competencias disponibles, y determinar los que faltan

3. Identificar las fuentes posibles

4. Incorporar conocimientos

5. Desarrollar estrategias para retener y multiplicar conocimiento.

A diferencia de los restantes componentes del capital, el de conocimiento no es de suma 0 (lo que uno toma, se lo saca a otro), sino que puede multiplicarse si se crea un clima propicio para ello.

¿Cómo hacemos para lograrlo?

Solución tecnológica: Desarrollar un depósito (datawarehouse) en el que todos pongan lo que saben y al que puedan recurrir los que necesiten.

“La instalación del datawarehouse en nuestra intranet para compartir información ha sido de relativa utilidad. Lo que sirvió fue la posibilidad de constituir foros virtuales, que ayudaron en la situación de crisis que pasamos por la salida de la convertibilidad. Luego de años de estabilidad de precios nos quedaba poca experiencia sobre cómo actuar en períodos de inflación. Luego el uso de la intranet fue decayendo. Información no es conocimiento”. (Entrevista con el Director de Gestión del Conocimiento de una empresa de telecomunicaciones de Argentina).

Solución sociológica: Crear las condiciones para que se auto-organicen grupos multidisciplinarios.

Implementar un proceso que contemple las necesidades individuales, las de la organización y genere relaciones de confianza mutua que propicien el compartir conocimiento.

Origen del concepto

Podemos suponer con certeza que el rol de mentor se remonta a los orígenes del hombre. Alrededor del S. XII a.C., Homero en su Odisea menciona a Mentor como el elegido por Ulises para acompañar el crecimiento y desarrollo de su hijo Telémaco. Antes de su partida, para combatir en las guerras que libró, Ulises buscó a alguien experimentado y confiable para que cuidara, educara, amara, consolara y atendiera a Telémaco, y lo preparara para suceder a Ulises en el trono. Luego sabríamos que Mentor era la encarnación de Palas Athenea, diosa griega de la sabiduría, de las artes, de la ciencia y de la industria. (Minerva para los romanos).

La Biblia nos presenta a Josué y Eliseo aconsejados y guiados por Moisés y Elías respectivamente.

El Diccionario Larousse dice: “Mentor: amigo de Ulises y maestro de su hijo Telémaco. Su nombre se ha convertido en sinónimo de consejero prudente”.

¿Quién no ha recibido alguna vez un consejo prudente? Muchos de nosotros tal vez hayamos experimentado la satisfacción mencionada por nuestro entrevistado en la cita al principio. En todas nuestras organizaciones existe este tipo de relaciones de manera informal.

¿Qué pasaría si encontráramos el modo de multiplicar estas relaciones mentor-aconsejado?

Seguramente muchas otras personas (tanto mentores como aconsejados) obtendrían los beneficios que implica una relación así.

1. Mentoring como técnica para compartir conocimiento

Como vimos en “Origen del concepto”, la mitología griega da cuenta del rol del Mentor. Sería sorprendente que encontráramos fácilmente en las organizaciones modernas la relación clásica de mentoring que existió entre Mentor y Telémaco. Con el paso del tiempo y con las demandas de las situaciones en las cuales ocurre el mentoring, han surgido adaptaciones del clásico par mentor-tutelado para satisfacer necesidades especificas, lo que ha dado lugar a una amplia gama de variantes.

Mentoring como medio para compartir conocimiento

Compartir efectivamente conocimiento tácito depende de un contexto facilitador, que puede ser definido como un espacio que estimula las relaciones que aparecen. Este contexto organizacional puede ser físico, virtual o mental, o más probablemente una mezcla de los tres. Un elemento esencial es que todo conocimiento como opuesto a información o datos, depende de su contexto. Podríamos decir que el conocimiento está inserto en su contexto, y que apoyar el proceso de compartir conocimiento requiere el necesario espacio para compartir conocimiento tácito. Un par mentor-tutelado, formal o informal, puede crear este importante contexto para compartir conocimiento tácito.

Atención. El concepto de atención importa mucho en una organización cuando sus responsables proveen un contexto en el cual el conocimiento de comparte libremente. El concepto de atención describe bastante satisfactoriamente relaciones que tienen un impacto positivo en la cultura de compartir conocimiento. La alta gerencia debe comunicar atención, mediante el ejemplo y afirmaciones orales y escritas. En general un proceso de mentoring en una organización apoyará el concepto de atención.

Conversaciones y confianza. Tendemos a iniciar nuestras relaciones cerrados en nosotros mismo y a medida que comenzamos a comunicarnos y a intercambiar información podemos recorrer las etapas de preguntar, tomar conciencia, comenzar a confiar, confiar completamente a medida que nuestra relación es más abierta (Gibb, 1967). En la relación mentor-tutelado ocurre lo mismo. Gibb señala que las dos variables que inciden en este avance hacia relaciones abiertas y de confianza son el tiempo y la intensidad de la situación en la cual se comparte la información. Es llamativo que, mientras frecuentemente los ejecutivos insisten en costosos sistemas de tecnología informática, bases de datos cuantificables y herramientas de medición, uno de los mejores medios para compartir información ya existe dentro de sus compañías.

2 Factores que influyen en la efectividad del mentoring para compartir conocimiento.

La teoría de base para compartir conocimiento mediante el mentoring se ha centrado tradicionalmente en 3 variables significativas: personalidad, género y edad.

Personalidad. Dos estudios muestran una investigación del impacto de los factores de personalidad en mentoring. El primero muestra una relación directa e indirecta entre autoestima alta/habilidades de comunicación y participación en relaciones de mentoring. La relación era válida tanto para mentores como para tutelados. El segundo estudio investiga las relaciones entre factores de personalidad del tutelado, iniciación de mentoring, la experiencia de mentoring y el éxito de carrera. La conclusión fue que los tutelados determinan la cantidad de atención que reciben al iniciar relaciones con mentores. La capacidad de control interno, el alto control de sí mismo, y la estabilidad emocional alta, son característicos de personalidad que inciden en el mentoring recibido. En el presente estudio, Truls Engström investiga la percepción de creación de un clima de compartir conocimiento como resultado de un par mentor-tutelado y la personalidad de los participantes.

Género. El género es otra perspectiva relevante en la actualidad del mentoring. Los pares mentor-tutelado tradicionales, con frecuencia eran del mismo sexo. El aumento de la presencia femenina en la fuerza laboral y en particular en las posiciones gerenciales presenta la oportunidad para pares de diferente sexo. Sin embargo, debido a que hay más hombres en posiciones altas, y por ello más mentores potenciales que mentoras, una mujer que desea iniciar una relación de mentoring frecuentemente debe buscarse un mentor del sexo opuesto. Se ha sugerido que las mujeres enfrentan serias barreras para establecer relaciones informales de mentoring, porque los demás en la organización puede ver esa relación como sexual.

Edad. Aunque mentoring y la creación de un clima de compartir conocimiento es el principal foco de la investigación de Truls Engström (2003), hemos aprovechado la oportunidad de considerar la relación entre la edad y los factores que inciden en el clima de compartir conocimiento. Este problema es relevante porque los cambios demográficos en la sociedad actual (países desarrollados) están creando una fuerza laboral con incremento de trabajadores de edad avanzada. Una estrategia para afrontar este desafío podría ser disminuir la edad de jubilación, pero por razones macroeconómicas esto no es posible. Por ello, gente de todas las edades, con toda clase de antecedentes laborales, deberá trabajar junta en el futuro sin la estructura jerárquica usual. La mezcla de edades a menudo trae una amplitud mayor de experiencia e ideas para los negocios. Los gerentes encuentran problemas cuando tienen que trabajar con tres generaciones diferentes, cada una con su propio conjunto de valores, percepciones, expectativas y ansiedades.

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